汽車工業(yè)的傳統(tǒng)思考方式是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件�！边@種傳送帶式的大批量的盲目生產(chǎn)，往往會造成過度生產(chǎn)的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、加工本身的浪費及等待的浪費等。

　　為了徹底消除浪費，早期的豐田在美國“自選超市方式”的啟發(fā)下，把超市看作生產(chǎn)線上的前一道工序，顧客購買相當于后一道工序，他們在需要的時間買需要數(shù)量的商品，而超市將立即補充顧客買走的那一部分商品。豐田經(jīng)過實際生產(chǎn)中的不斷完善與調(diào)校后，拉動式生產(chǎn)（PullSystem）應(yīng)運而生，即“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的特定零部件，而前一道工序則只生產(chǎn)所需要領(lǐng)取的數(shù)量。”

　　因此，在廣州豐田的總裝車間，看不到分門別類堆積在物架上的零部件，也見不到其他工廠“零部件搬運工往來穿梭”的繁忙景象。這都歸功于豐田SPS（對裝配線成套供給零部件）體系，即每一個物料架緊隨一輛等待裝配的車身，總裝工人只需在物料架和車身同步流動的平臺上，將觸手可及的零部件對號入座裝配上車身即可，連工人轉(zhuǎn)身取物料的時間都省了。“通過對零部件采取這種‘配餐式’的供應(yīng)，在必要的時間內(nèi)生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，是豐田精益生產(chǎn)方式所倡導(dǎo)的�！睆V州豐田高層曾表示。因此廣州豐田無論整車還是零部件，都能實現(xiàn)“零庫存”的管理目標，同時也掀起了“60秒生產(chǎn)一輛凱美瑞”的新一輪效率革命，兌現(xiàn)了“顧客買多少，就送多少到顧客手上”的承諾。

　　廣州豐田不僅引進了豐田最先進的設(shè)備和人才，還引進了生產(chǎn)中非常重要的一環(huán)：看板方式。根據(jù)拉動式生產(chǎn)的實際情況，把生產(chǎn)計劃下達給最后的組裝線，在指定的時間生產(chǎn)指定數(shù)量的指定車型，組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需要的各種零部件。在這過程中，“用于領(lǐng)取工件或者傳達生產(chǎn)指令的媒介”就是為拉動式生產(chǎn)而量身定做的“看板方式”。

　　“思路其實很簡單�？窗逵涗浟怂�需物品的信息內(nèi)容，廣豐的所有生產(chǎn)人員都根據(jù)看板所顯示的信息，來生產(chǎn)零部件或完成品，它起到了傳遞生產(chǎn)和運送指令、調(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡、改善運營機制等作用。看板方式是從豐田汽車的零部件生產(chǎn)開始的，但它的優(yōu)越性使其在全工程里擴展開來，已經(jīng)成為了豐田汽車的中樞神經(jīng)�！睋�(jù)業(yè)內(nèi)有關(guān)人士表示。

　　除了引進豐田全球領(lǐng)先的生產(chǎn)設(shè)備，實現(xiàn)了工程的高度自動化，同時在廣州豐田，還有一個專有名詞“帶人字邊的自動化”，它來自豐田的一個生產(chǎn)理念：先進的設(shè)備只是起點，人才是品質(zhì)的最終保障。

　　據(jù)了解，早在工廠尚未建成之前，廣州豐田就先期投資1千多萬元建設(shè)了員工的技能訓(xùn)練場，對每一個崗位員工都進行基本技能訓(xùn)練，同時，還派出了大批班、組長、高技能人員到日本接受嚴格的現(xiàn)場管理及技術(shù)培訓(xùn)，讓他們的管理水平、專業(yè)技能得到更高的提升；為了確保生產(chǎn)品質(zhì)，公司在投產(chǎn)初期，還邀請了眾多日本專家進駐廣州豐田，現(xiàn)場作業(yè)、現(xiàn)場指導(dǎo)工作。

　　值得一提的是，豐田還一反傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，運用較少的人員資源完成更多的生產(chǎn)活動，這就對作業(yè)人員提出了更高的要求。為了適應(yīng)人員彈性配置的方法，廣州豐田的員工通過專業(yè)化的技能培訓(xùn)成為了身懷各種技能的“多面手”，使廣州豐田的生產(chǎn)效率達到了極高的水準。一位汽車行業(yè)營銷研究專家曾針對豐田準時化（JIT）生產(chǎn)方式表示：“在沒有庫存的情況下，客戶需要多少產(chǎn)品，豐田就會第一時間生產(chǎn)多少產(chǎn)品，這與超市中顧客購買商品后的貨品補充如出一轍。啟動準時化系統(tǒng)按鈕的那個角色總是顧客�！�